3.6.1.5 Договоренности

Четкие договоренности по проблемным вопросам – неважно, о кооперации двоих или более широкой группы идет речь –исключительно полезны, а в большинстве случаев, как показывает практика, и незаменимы. Коллеги-журналисты, когда к ним целенаправленно обращаются, как правило, очень охотно идут на помощь и готовы к сотрудничеству. Давление же, что нужно что-то «раздобыть», и как раз при таких расследованиях, требующих по большей части много времени и денег, чрезвычайно велико. Соответственно, велико и искушение досрочно выйти из нечетко обговоренного соглашения. Причиной этого является прежде всего, недостаток одобрения и предпринимательского терпения у главных редакторов или медиаменеджеров, а не у самих журналистов. Но, конечно, причина и в личных претензиях на эксклюзивность у тех, кто думает о кооперации, потому что большинство находтся все-таки в условиях конкуренции (вне или внутри редакции).

Потенциально проблемные вопросы, которые стоит обговорить в рамках таких соглашений, касаются прежде всего двух вещей: что должно складываться в «кооперативную копилку» и что разрешается из нее брать. Или, иначе говоря, кто, что, где, в каком объеме и главное, когда может использовать. Кроме того, как должно приниматься соглашение и выглядеть эта процедура согласований – единогласно, большинством или как-то ещё?

Опыт снова и снова учит, что журналистская кооперация терпит крах прежде всего из-за этих организационных проблем. Точно так же известно, что решить их задним числом, когда появляются проблемы использования результатов, практически невозможно. Потому что, во-первых, тогда наверняка уже возникают ситуации давления, а в таких ситуациях редко находят правильное решение. Во-вторых, и это намного важнее, – при отсутствии правил (кто, что, где, сколько и, прежде всего, когда может делать) нет и критериев, которые могли бы при принятии решения быть в какой-то степени обязывающими для всех вместе и для каждого в отдельности. Практика показывает, что в таких случаях о консенсусе по поводу возможных правил не может быть и речи. В результате кто-то покидает команду, а уход даже одного может разрушить всю сеть и, возможно, – в наихудшем случае – и всю стратегию расследования. Поэтому настоятельная рекомендация:

  • четко договариваться по вопросам использования информации;
  • достигать всех важных договоренностей до начала сотрудничества.

Чтобы определить, какие именно моменты требуют точного согласования, надо представлять себе отдельные (читай – различные) интересы всех партнеров. Общие цели и методы выясняются быстрее всего. Возможные же конфликты интересов способны привести к проблемам, и поэтому здесь должна быть проявлена наибольшая тщательность.